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更新時(shí)間：2010-01-13 
瀏覽次數(shù)：3390REXROTH,德國(guó)REXROTH,，力士樂(lè)
博世力士樂(lè)：您的傳動(dòng)與控制公司
博世力士樂(lè)是的傳動(dòng)與控制專家。力士樂(lè)為工業(yè)自動(dòng)化、行走機(jī)械、商用車輛以及可再生能源等域的客戶提供動(dòng)力、傳動(dòng)與控制的個(gè)性化解決方案。目前，作為過(guò)50萬(wàn)客戶的共同選擇，力士樂(lè)正不斷為客戶提供著高的電控、液壓、氣動(dòng)以及其他機(jī)電元件和系統(tǒng)。在過(guò)80個(gè)國(guó)家中，力士樂(lè)都成為當(dāng)?shù)乜蛻艨煽康，幫助他們更安全和的產(chǎn)品，從而致力于自然資源的合理利用。
無(wú)論對(duì)于元件還是系統(tǒng)，創(chuàng)新的解決方案都來(lái)源于強(qiáng)大的跨學(xué)科技術(shù)實(shí)力。力士樂(lè)提供了傳動(dòng)與控制域zui廣泛的產(chǎn)品和系統(tǒng)，使客戶成功逾越技術(shù)的隔閡，獲得*的解決方案。力士樂(lè)的技術(shù)被成功應(yīng)用于每個(gè)工業(yè)域。作為系統(tǒng)的和供應(yīng)商，力士樂(lè)在30多個(gè)工業(yè)域都擁有豐富的知識(shí)。作為機(jī)械和系統(tǒng)的制造商，全面的鞏固了力士樂(lè)在范圍的地位。
博世力士樂(lè)集團(tuán)隸屬于德國(guó)博世集團(tuán)。2007年，我們?cè)趽碛屑s33,000名員工，總銷售收入約為54億歐元。公司由博世自動(dòng)化部門與原曼內(nèi)斯曼力士樂(lè)公司于2001年合并而成。融合兩*200多年的工業(yè)傳統(tǒng)，博世力士樂(lè)集團(tuán)集經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)于一身。羅伯特•博世股份有限公司始建于1886年，而博世力士樂(lè)公司的歷史則要追溯到1795年
博世集團(tuán)董事、亞太地區(qū)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人孔陸德博士稱：“由于風(fēng)電產(chǎn)業(yè)對(duì)于精密元件的嚴(yán)苛要求給作為高科技企業(yè)的博世力士樂(lè)公司帶來(lái)了巨大的商機(jī)。”同時(shí)，博世力士樂(lè)特點(diǎn)董事總兼執(zhí)行官任盟驊表示：“風(fēng)能發(fā)電對(duì)環(huán)境友善，可減少二氧化碳排放，舒緩氣候變化。博世力士樂(lè)特點(diǎn)很榮幸能與各方攜手合作，支持特點(diǎn)的風(fēng)電產(chǎn)業(yè)。”多年來(lái)，博世力士樂(lè)憑借其在風(fēng)電設(shè)備域的創(chuàng)新技術(shù)，為特點(diǎn)風(fēng)電產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。
作為的傳動(dòng)與控制技術(shù)專家，博世力士樂(lè)“將創(chuàng)新應(yīng)用于環(huán)保事業(yè)”，早在上世紀(jì)80年代便加入了風(fēng)電技術(shù)的開發(fā)行列。如今，博世力士樂(lè)公司擁有種類豐富，規(guī)格齊全的齒輪箱，緊湊型的變槳驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)及偏航驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)能根據(jù)風(fēng)向及風(fēng)力調(diào)整葉片和機(jī)艙的運(yùn)動(dòng)。
博世力士樂(lè)早在30年前就開始了在特點(diǎn)的業(yè)務(wù)，并一直積極支持特點(diǎn)風(fēng)能產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。2007年，博世力士樂(lè)特點(diǎn)與多家本地客戶達(dá)成協(xié)議，為他們提供1.25兆瓦和2兆瓦風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的整套液壓傳動(dòng)裝置，以及為建設(shè)中的山東萊州以及內(nèi)蒙古白云等地的風(fēng)場(chǎng)提供*維護(hù)。并且，于2007年下半年開始進(jìn)一步擴(kuò)建位于北京的基地，以加快風(fēng)機(jī)齒輪箱產(chǎn)品本地化。
博世力士樂(lè)（北京）公司成立時(shí)，市場(chǎng)前景非常廣闊，產(chǎn)品主要是為挖掘機(jī)、起重機(jī)和壓路機(jī)等提供配套產(chǎn)品。但公司以較高的產(chǎn)品價(jià)格秉承較高的產(chǎn)品，并沒(méi)有贏得特點(diǎn)客戶的青睞，再加上公司自身管理不善等外部和內(nèi)部的多種原因，1996年公司成立至2000年的五年間，公司連年虧損。公司五年內(nèi)換了七屆總，經(jīng)營(yíng)卻始終不見起色，隨時(shí)面臨關(guān)門、倒閉、撤資的可能。事實(shí)上，德方也確實(shí)在考慮撤資。
2001年，德方派來(lái)一個(gè)特點(diǎn)人——鐘默博士任合資企業(yè)的八任總。就是這個(gè)特點(diǎn)人，臨危受命，背水一戰(zhàn)，通過(guò)重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立目標(biāo)管理體制，不斷創(chuàng)新管理等措施，半年后，公司奇跡般地*了。
目標(biāo)管理具體化
鐘總強(qiáng)調(diào)：要避免撇開目標(biāo)談管理。公司當(dāng)年度的總目標(biāo)量化至各部門及各崗位員工。如部門用電用水指標(biāo)都規(guī)定至每一臺(tái)減速機(jī)；行政管理及財(cái)務(wù)部門對(duì)降低10%的費(fèi)用也提出具體措施。
產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化
產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化，加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化，只有標(biāo)準(zhǔn)化才能資源共享。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后，通用性強(qiáng)了，資源可以共享，成本也大幅度下降，簡(jiǎn)化了程序，也縮短了交貨期，進(jìn)而受到了客戶的。
市場(chǎng)開發(fā)大力度
一個(gè)企業(yè)沒(méi)有市場(chǎng)，等于無(wú)米之炊。技術(shù)部門在設(shè)計(jì)過(guò)程中一定要納入市場(chǎng)因素，以客戶為中心。任何員工，即使是搞衛(wèi)生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場(chǎng)來(lái)的，從客戶來(lái)的。
重視人才培養(yǎng)
企業(yè)管理歸根到底是對(duì)人的管理。公司非常重視吸納人才和培訓(xùn)人才。2000年以前，公司每年只有一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，而到了2003年，至少有包括英語(yǔ)、技術(shù)等內(nèi)容的六個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。
效率漸提高
在德國(guó)力士樂(lè)總部的幫助下，公司按照成本管理的要求進(jìn)行了設(shè)備優(yōu)化和勞動(dòng)改組，淘汰了一批落后的、老的、效率低的設(shè)備。這樣，折舊費(fèi)減少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺(tái)老設(shè)備，只增加了兩臺(tái)新設(shè)備。同時(shí)將原來(lái)的兩班增加為三班，增加機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，從而大大提高了效率。
舉措
2006年10月31日，繼4月上海金橋價(jià)格建成運(yùn)營(yíng)后，的工業(yè)技術(shù)供應(yīng)商博世力士樂(lè)宣布，其投資1.85億人民幣新建的北京價(jià)格和投資9500萬(wàn)人民幣擴(kuò)建的常州新價(jià)格正式落成。
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